Des cours qui dotent les patrons d'une intelligence émotionnelle précise

Les entreprises sont de plus en plus soucieuses de gérer des conversations difficiles, celles dans lesquelles elles doivent communiquer une mauvaise nouvelle à un cadre intermédiaire ou à un employé subalterne. Et lorsque la communication n’est pas faite de manière appropriée, dans la forme et sur le fond, les conséquences se retournent contre l’entreprise sous la forme d’une plus grande démotivation, d’une baisse des performances et, par conséquent, de pires résultats.

Soyons réalistes, ce n'est pas nouveau, comme l'ont sûrement vérifié à plusieurs reprises tant de personnes immergées dans le monde du travail depuis un certain temps. Il s’agit d’un problème hérité des formes de gestion et de leadership typiques d’autres époques, qui sont profondément enracinées en Espagne notamment. Mais de nombreuses entreprises l’ont compris et promeuvent des programmes, notamment destinés aux managers et middle managers, sur la manière d’aborder ce type de situations de manière claire et motivante pour leurs équipes.

« En fait, les études sur les conflits dans les entreprises ont commencé dans les années 1950. [del siglo pasado] et ils se sont généralisés depuis les années 70, et la transformation qui s'opère actuellement a commencé en 2020, un moment à partir duquel les nouvelles générations, et en particulier les natifs du numérique, recherchent un travail significatif, un développement personnel et un bien-être, et pas seulement des conditions matérielles », explique Francisco J. Medina, professeur de psychologie sociale à l'Université de Séville et expert en résolution de conflits.

Cet expert mène des recherches sur la médiation et la résolution des conflits depuis le milieu des années 90. Lié aux organismes de médiation du travail, il a préparé en 2023 le rapport pour la Commission européenne sur .

Les mauvaises façons de communiquer sont principalement produites par trois types d'obstacles: le manque de leadership (c'est-à-dire de microgestion) et les problèmes de performance et de collaboration, résume la psychologue organisationnelle et Margarita Mayo, professeur de leadership à l'Université IE et auteur du livre « (Almuzara). « Le manque de leadership est dû à des managers trop techniques, pas proches de l'équipe et sans compétences sociales », explique cet expert. « Le , avec des patrons autoritaires qui ne délèguent pas et démotivent leur équipe; des problèmes de performance avec des personnes qui n'atteignent pas leurs objectifs ou ne font pas les efforts qu'ils devraient, et des problèmes de collaboration avec des personnes avec un ego excessif ; Ils ne partagent pas leurs idées, monopolisent les conversations lors des réunions et ne savent pas être de bons [persona con espíritu de equipo]».

Attribut essentiel

Mayo enseigne des cours spécifiques à l'IE Business School sur la gestion des conversations difficiles pour les managers. « Ce qui se passe aussi, c'est que les évaluations annuelles des performances ne fonctionnent plus, il faut qu'elles soient continues », ajoute cet expert, qui insiste sur l'importance d'avoir de bons « leaders ». Qu'est-ce que cela signifie? « Un leader aide à développer le potentiel des gens, en identifiant leurs peurs et leurs freins », répond le spécialiste. « De plus, Google a identifié qu'il s'agit de l'attribut le plus important d'un bon leader et, en outre, ce style de leadership est le plus motivant pour les nouvelles générations, qui privilégient le développement personnel avant toute autre chose », ajoute-t-il.

Pour apporter ce qu'on appelle « donner » aux managers ou aux personnes qui doivent apprendre à avoir ces conversations complexes de manière appropriée, les sujets doivent être abordés en tenant compte de ce que ces psychologues experts des organisations appellent la méthode SBI, qui selon son acronyme en anglais répond à la situation, au comportement et à l'impact. Autrement dit, « vous devez placer la personne dans un contexte spécifique et concret ; vous devez vous concentrer dans la conversation sur ce que cette personne a fait sans porter de jugement de valeur ; par exemple, en ne disant pas 'vous avez interrompu tout le temps' ou 'vous êtes un charlatan', pour enfin lui parler des conséquences que ce comportement a eu sur l'équipe, l'organisation ou la personne à qui nous parlons », résume Mayo.

Parce qu’en plus de parler du passé, il est crucial de définir dans cette conversation ce qui sera fait ensuite pour s’améliorer ; La solution doit être précisée avec la personne elle-même en face d'elle, jamais imposée de l'extérieur, ce qui entraînerait ce type de comportement venant du plus haut de la pyramide de commandement. Car c'est une autre question que soulignent les experts en leadership : plus on est conscient de la nécessité de changer ces habitudes et de former les managers à cela, plus cela sera efficace pour les résultats de l'entreprise.

Mais savoir quand avoir cette conversation difficile est également important. En règle générale, dit Margarita Mayo, « le plus tôt sera le mieux, mais il faut tenir compte de l'état émotionnel de la personne et du contexte professionnel, comme les projets en cours à ce moment-là ou ceux dans lesquels des promotions sont envisagées ».

Comment quantifier l’impact de ces mauvaises pratiques sur les résultats de l’entreprise ? « Des études ont été réalisées dans ce sens », répond Francisco J. Medina. « Le coût économique est d'environ 3 000 livres (3 450 euros) par conflit, selon l'étude ACAS, du Royaume-Uni, réalisée après la pandémie de covid-19. De plus, la perte de productivité se traduit par absentéisme, arrêts maladie, manque de concentration, réticences, manque d'engagement ; un autre facteur est le temps qu'ils doivent consacrer à cette question : près de 40 % du temps des cadres intermédiaires est consacré à la gestion des conflits », ajoute ce professeur expert en conflits. sociale.

Concernant les causes du conflit, explique Medina, elles concernent principalement quatre problèmes. D'une part, les écarts dans les tâches et les rôles (suraffectation, ambiguïté, productivité) ; d'autre part, les problèmes de relations interpersonnelles et de divergences de caractère entre les personnes, questions auxquelles sont liés plus de 50% des conflits. En outre, les données montrent que les problèmes de leadership surviennent dans plus de 20 % des conflits, souvent dus à des styles de gestion non adaptés au niveau de professionnalisme des subordonnés, mais aussi à des situations extrêmes (comme le harcèlement ou la discrimination de genre), qui sont liées à 10 % de ces situations.

Affiner dans la sélection

Tout cela nous amène inévitablement à nous demander si ce type de problèmes trouvent leur origine dans la sélection qui a été faite auparavant de ces chefs d'équipe. Et la réponse est affirmative. Des techniciens compétents sans compétences sociales sont souvent promus, reproduisant des « modèles autoritaires », explique Mayo. « Des dirigeants charismatiques et narcissiques sont choisis à la place de personnes humbles, qui seraient de meilleurs dirigeants. » Et de plus, dans le cas des femmes managers, elles reproduisent souvent des comportements masculins pour réussir, pour pouvoir être promues, car cela est enraciné dans la culture d'entreprise espagnole, perpétuant le mauvais modèle, réaffirment les experts consultés.

Ainsi, ce problème qui déclenche tous ces mauvais processus est généralement, en fin de compte, un déficit d’intelligence émotionnelle chez de nombreux dirigeants. « Entre 70 et 80 % de ce que les entreprises exigent aujourd'hui sont des compétences sociales et l'intelligence émotionnelle. Et la majorité des managers n'ont même pas lu des informations sur l'intelligence émotionnelle, comme je l'ai vérifié lorsque je le demande dans les cours que j'enseigne. De plus, un autre aspect à prendre en considération est l'impact que tout cela a sur le stress au travail, qui a augmenté de 300 % en raison du manque de ces compétences », rappelle Margarita Mayo, en faisant référence à des études comme ou, publiées dans.

Ainsi, tout comme la visite chez un psychologue est heureusement plus normalisée dans notre pays, la prochaine étape serait de faire de même avec la , qui est une forme de thérapie appliquée aux managers, travaillant sur les croyances, les schémas et les valeurs limitants. Car, en outre, ce que les managers, présidents, PDG, administrateurs, etc. doivent prendre en compte, c'est que le développement personnel génère ce qui est si précieux et recherché par tous : la fidélité. « Formez les gens suffisamment bien pour qu'ils puissent partir ; traitez-les suffisamment bien pour qu'ils ne veuillent pas partir », a déclaré l'homme d'affaires britannique Richard Branson, propriétaire des plus de 360 ​​sociétés qui composent le groupe Virgin. Investir dans les gens et dans leur bien-être les maintient à nos côtés. De plus, cela se produit à l'intérieur et à l'extérieur de l'entreprise.