Robert Brown a passé sa carrière dans des universités de recherche, d'abord comme professeur de génie chimique et doyen du Massachusetts Institute of Technology et maintenant comme président émérite de l'Université de Boston, où il a occupé le poste le plus élevé de 2005 à 2023, présidant l'acceptation de la BU en 2012 au sein de l'Association des universités américaines. Son nouveau livre, Combattre les incendies et construire des volants d'inertie : comment nous soutenons les universités de recherche américaines (The MIT Press), mélange histoire, mémoires et analyses pour fournir une image nuancée de ce qu’il faut pour construire et faire fonctionner des universités de recherche – les volants d’inertie – ainsi que des crises imprévisibles qui éclatent régulièrement pour les mettre à l’épreuve.
Il a parlé avec À l’intérieur de l’enseignement supérieur via Zoom sur la façon dont les institutions de recherche ont évolué, pourquoi elles restent vitales et à quel point la deuxième administration Trump a causé des dégâts à l'ensemble de l'entreprise. Des extraits de la conversation suivent, édités pour plus de longueur et de clarté.
Q : Lorsque vous êtes arrivé à BU en 2005, vous avez dit à tout le monde que vous souhaitiez en faire une « grande université de recherche urbaine ». Que voulais-tu dire par là ?
UN: Une chose importante à propos de l'Université de Boston – et de la plupart des universités – est qu'elles opèrent dans une sorte d'environnement régional ou communautaire. J'étais au MIT depuis 25 ans, et ce que j'ai réalisé assez rapidement, c'est que même si je venais de traverser la rivière Charles (je pouvais littéralement voir le MIT d'où j'étais assis), le déménagement était profondément différent parce que le MIT est une ressource nationale mondiale avec laquelle Cambridge interagit, tandis que l'Université de Boston fait réellement partie intégrante du tissu de Boston. Nous sommes cet hybride d’une université de recherche qui attire des étudiants du monde entier, mais nous faisons également partie intégrante de l’environnement. Et je pense que c'est vrai pour toutes les grandes universités de recherche : à un certain niveau, elles sont responsables envers la communauté.
Q : Vous avez pris la direction de BU après une présidence longue et tumultueuse de John Silber. Comment saviez-vous que la BU avait le potentiel pour devenir une grande université de recherche ?
UN: J'ai fait preuve de diligence raisonnable avant d'accepter le poste. Je connaissais les endroits où nous avions de très bons professeurs et où nous avions des efforts de recherche vraiment sous-financés mais de qualité. Je pensais donc que les fondements étaient là et qu’il allait falloir un certain temps pour les mettre en place et obtenir un système qui soit visible par le monde extérieur. De plus, je connaissais bien l'AAU depuis mon passage au MIT.
Q : En quoi votre style de leadership diffère-t-il de celui de Silber, que vous qualifiez d'« autocratique » dans le livre ?
UN: Au cours des dernières décennies, le leadership dans la plupart des universités de recherche est devenu trop diffus ; les écoles et les collèges sont indépendants. Cela fait en quelque sorte un oxymore que l'université ait une stratégie, car la stratégie est un ensemble de ce que chacune des écoles et collèges voulait faire.
Les universités de recherche qui réussissent doivent disposer d’un leadership central fort. John le croyait aussi, mais il faisait trop de choses qui n'étaient pas axées sur l'université. Il s'est présenté comme gouverneur. Si vous étiez un conseil d’administration d’entreprise et que votre PDG se présentait à des fonctions publiques importantes, croiriez-vous qu’il devrait être votre PDG ?
Je suis un pragmatique stratégique. J'adore construire des choses, mais je ne peux le faire que si j'ai l'argent pour le faire. Je ne vais pas risquer l'institution et sa mission pour la gloire de l'institution. Je suis pragmatique quant aux ressources dont nous disposons et je veille à ce que nous les utilisions pour bien servir notre mission. Et je pense beaucoup à la stratégie à long terme de l'institution, pour concrétiser l'idée selon laquelle elle sera là pour longtemps.
Q : Vous remarquez que les universités de recherche ont connu des difficultés bien avant que Trump ne commence à réduire les financements en 2025. Pouvez-vous en parler ?
UN: Même avant la crise financière (2008), mais clairement en 2010, le système universitaire de recherche de ce pays montrait des signes d'usure – pour deux raisons, auxquelles s'est ajoutée une troisième. La première était que les dépenses du gouvernement fédéral en matière de recherche n'ont pas suivi l'inflation ni le nombre d'établissements souhaitant devenir des universités de recherche. Et même si les universités consacrent de l’argent à la recherche, elles ne sont pas des centres de profit. Les sommes d’argent qu’ils dépensent n’ont cessé d’augmenter au cours des dernières décennies, même avant Trump. J'utilise toujours les données de 2022 comme référence : les universités R-1 de ce pays dépensaient 45 cents pour chaque dollar fédéral qu'elles recevaient, selon leurs propres données communiquées à la National Science Foundation. Et ce nombre avait augmenté.
Dans le même temps, après la crise financière, la question de la proposition de valeur explosait auprès du public. Les gens se demandaient : « Pourquoi ça coûte si cher d'obtenir un diplôme ? Quelle est la valeur d'un diplôme ? » Ce battement de tambour vient de s’accélérer.
Il y a eu une déconnexion ; L'ACE (l'American Council on Education), qui gère désormais la classification Carnegie, faisait exploser le nombre d'établissements appelés R-1. Vous le voyez dans leur publicité, ces institutions se vantent de la façon dont elles ont obtenu le statut R-1, n'est-ce pas ? J'ai des données qui montrent que certains de ceux qui sont en croissance dépensent d'énormes sommes de leur propre argent en recherche.
Ensuite, Trump a utilisé un marteau dans les fissures et a fait exploser le système en rendant encore plus difficile l’obtention de fonds pour la recherche et en lançant ce que j’appellerais une attaque pure et simple contre le secteur privé des universités de recherche, en particulier dans le Nord-Est. Alors que la maison était déjà en feu, il a allumé un grand feu de benne à ordures dans la cour avant.
La troisième chose que les gens n'ont pas vu venir était la falaise démographique : les grandes universités phares n'ont pas atteint leurs objectifs d'inscription et ont réduit leurs budgets. Et puis Trump, bien sûr, ajoute : « Eh bien, nous n’aurons pas d’étudiants étrangers. » Juste pour aggraver les choses.
Q : En plus de cela, soutenir la recherche traditionnellement a était une entreprise bipartite, mais maintenant elle est devenue tellement politisée.
UN: Le Pacte de Vannevar Bush (qui établit le partenariat de recherche entre le gouvernement et les universités d'après-guerre) a été appliqué littéralement des années 50 aux années 80 jusqu'aux années 90, n'est-ce pas ? Mais à cause de la crise financière… Regardez le budget du NSF des 15 dernières années. Ce groupe bipartisan, même s’il disait soutenir la recherche, ne dépenserait pas plus d’argent. Ce n'était pas une priorité. Même les dépenses chinoises, qui sont tout simplement incroyablement importantes, ne les ont pas incités à agir.
Je veux dire, ce n'était pas hostile comme c'est le cas maintenant. Mais si vous regardez les budgets qui ont été adoptés, certaines choses n’ont pas été financées. Un bon exemple était la loi CHIPS, et c’était sous Biden. Tout le monde était d’accord sur la nécessité de renouveler l’industrie des semi-conducteurs dans ce pays. Ils ont adopté la loi CHIPS mais n’ont pas affecté d’argent à cette fin. Et puis ils sont surpris que rien ne se soit produit.
Q : Pensez-vous que le changement d'attitude du public à l'égard des coûts et du retour sur investissement a joué un rôle dans la réticence à financer ?
UN: Tout s’enchaîne. Nous n'avons pas vraiment fait du bon travail en parlant de la façon dont le pays s'est transformé en une situation où les universités de recherche effectuent une grande partie de la recherche fondamentale, ce qui est très différent de ce qu'il était dans les années 50 et 60. Les laboratoires d’entreprise qui existaient autrefois sont quasiment inexistants aujourd’hui. Et nous n'avons pas fait valoir auprès du public l'importance de cette vision à long terme de la recherche.
Il était intéressant d’examiner les données publiques pendant la COVID, car il y a eu une légère hausse. Lorsque les vaccins sont arrivés, l’opinion publique s’est améliorée. Mais le choc n'a pas duré.
De nombreux dirigeants universitaires disent : « Nous devons simplement mieux raconter l’histoire. » Mais nous disons cela depuis environ 25 ans ; c'est une chose banale à dire. Mieux raconter l’histoire ne va pas réparer le système.
Q : Pensez-vous qu’il y a trop d’universités de recherche ?
UN: En fait, je pense que ce n'est pas la bonne façon d'envisager les choses : prescrire un numéro dans une entreprise de libre marché ? Ce n'est tout simplement pas la méthode américaine. La meilleure façon d'envisager les choses est que les institutions qui ne peuvent pas tout faire pour tout le monde doivent décider où elles vont se faire connaître et choisir les domaines où elles peuvent créer des facultés et être compétitives à l'échelle nationale. Cela peut être en philosophie, en langues étrangères ou en physique quantique. Mais aujourd'hui, très peu d'universités peuvent se permettre de tout faire correctement, et pourtant elles essaient, et c'est ce qui disperse l'argent et rend l'entreprise si coûteuse.
Vous voyez cela dans les privés. On le voit également dans les publics — pas tellement les grands publics phares, qui ont en quelque sorte le mandat d'être une université à part entière — mais les autres n'ont pas ce mandat. Ils acceptent simplement ce mandat.
Q : Alors, quelle est la solution ?
UN: Deux choses vont devoir se produire. La première est que l’université va devoir apprendre à se concentrer et à prospérer dans un monde qui a moins de ressources qu’elle ne pense pouvoir en obtenir. Ils vont devoir repenser l’équilibre entre leur mission éducative et leur recherche.
Et en même temps, nous devons trouver un moyen de réinventer l’accord avec le gouvernement fédéral, afin qu’il y ait plus de prévisibilité sur ce qui va se passer. À l’heure actuelle, le degré d’incertitude est tout simplement épouvantable.
Q : Cela semble plus facile à dire qu’à faire pour le moment.
UN: En fin de compte, si nous revenons au point où nous en étions au début de l’administration Trump, nous serions toujours en difficulté. Nous n'avions toujours pas assez d'argent. Et maintenant, il y a tellement de fumée provenant de la tourmente créée par l'administration qu'elle permet aux universités de détourner toute leur attention vers cela. Il y a tout un groupe de dirigeants et d’institutions qui luttent contre l’incendie des poubelles, croyant qu’une fois éteint, tout ira bien. Ce n'était pas bien au début.
L’un des plus grands défis auxquels nous sommes confrontés est la diminution de la durée pendant laquelle les dirigeants universitaires restent en poste. Parce que ce ne sont pas des problèmes à court terme. Il y a quelques années, un groupe de nouveaux présidents m'a demandé mes conseils pour réussir. Ma réponse a été : « Restez un moment ». Si j'étais parti au bout de cinq ans, rien ne serait arrivé.
Q : Existe-t-il une alternative de financement viable au modèle gouvernement fédéral-université ?
UN: Je ne pense pas. Les gens parlent toujours de financement philanthropique et d’entreprise. Mais si vous regardez toutes les universités de recherche du pays, le financement des entreprises représente environ 4,5 % de leur financement total, n’est-ce pas ? Donc, si ce montant double, cela représente 10 pour cent, contre 55 pour cent pour le gouvernement fédéral. Même chose pour les fondations. Et l’autre problème concernant le financement des fondations et des entreprises, c’est qu’il n’est pas réparti uniformément. Si je suis une entreprise aujourd'hui et que je souhaite soutenir un domaine, je vais trouver les meilleures personnes de la planète — peu importe où elles se trouvent — et je les finance.
Q : Existe-t-il un monde universitaire post-recherche dans lequel quelque chose de différent s’installe pour remplir cet espace ?
UN: Ce qui est intéressant, c’est que si vous créiez une université avec une feuille de papier vierge aujourd’hui, ressemblerait-elle à la nôtre ? La réponse est non. Certains de mes amis de Carnegie Mellon vont faire ça à Miami. Je crois comprendre qu'ils ne vont pas essayer de recréer la CMU à Miami ; ce sera beaucoup plus ciblé et intégré que le campus de Pittsburgh.
Pouvez-vous faire cela avec une université existante ? Il est très difficile de réserver une place à une nouvelle discipline ou à quelque chose de véritablement interdisciplinaire dans une université dotée de départements solides. Nous créons de plus en plus de disciplines au fur et à mesure et l’université est de plus en plus fractionnée. La plupart des problèmes intéressants sur lesquels nous travaillons n’ont pas de frontières disciplinaires, mais nos universités en ont toujours.
Dans le même temps, le savoir devient de plus en plus omniprésent. Je veux dire, je peux acquérir des connaissances aujourd'hui sur Internet ou avec mon ami Claude à un rythme qui était inimaginable lorsque j'étais étudiant, et je peux acquérir des connaissances sur n'importe quoi.
Je suis un grand partisan de la titularisation ; Je ne vois pas comment contourner la titularisation. Le défi est que votre faculté change très lentement, ce qui est un problème avec l’IA, car cette rotation lente va rendre très difficile l’adoption d’une nouvelle pédagogie. Je n'ai aucune idée de comment cela va fonctionner.
