Après avoir collecté et examiné près de 100 organigrammes de marketing et de communication de l'enseignement supérieur cette année, je me suis retrouvé à poser une question qui n'avait pas grand-chose à voir avec les lignes hiérarchiques : où va désormais le haut dirigeant en haut de l'organigramme ?
Le renouvellement des dirigeants est devenu une caractéristique déterminante de l’enseignement supérieur. La diminution constante de la durée des mandats présidentiels se répercute souvent sur le cabinet, et les hauts responsables du marketing et des communications ne sont pas exemptés de cette tendance. Les raisons sont réelles et variées. Ce que ces départs révèlent sur le rôle lui-même est moins examiné.
Une analyse récente de Spencer Stuart sur les directeurs marketing du S&P 500 offre un contraste intéressant. Les directeurs marketing d'entreprise changent également fréquemment, avec une durée moyenne de mandat de 4,1 ans. Mais bon nombre de ces évolutions sont ascendantes, vers des postes de direction d'entreprise tels que président de division, directeur de l'exploitation et directeur général. Dans ce contexte, une ancienneté plus courte que la moyenne n’est pas nécessairement une preuve d’instabilité. Cela peut également être la preuve qu’un pipeline de leadership fonctionne.
L'enseignement supérieur a du chiffre d'affaires. Il n’y a pas encore de pipeline.
Cette distinction est importante, car elle soulève une question organisationnelle plus profonde : lorsque nous concevons un rôle de haute direction, que préparons-nous à ce que ce leader devienne ? Pour les responsables du marketing et de la communication, la réponse est souvent étonnamment étroite.
Lorsque les vice-présidents du marketing et de la communication partent, ils évoluent le plus souvent vers un rôle de direction similaire dans une autre institution, dans le conseil ou en dehors du secteur. Les évolutions vers des postes de direction plus larges au sein d’une entreprise sont relativement rares. Cela peut inclure des rôles de vice-président senior ou exécutif supervisant la stratégie ou les opérations institutionnelles, ou, encore plus rarement, la présidence.
Ce modèle en dit moins sur les dirigeants eux-mêmes que sur leur rôle. Alors que de nombreuses institutions ont élargi la portée du poste, en ajoutant des responsabilités allant des licences et des événements à la stratégie numérique et à l'expérience des constituants, le rôle lui-même a rarement été conçu dans l'optique d'un développement plus large du leadership d'entreprise.
Il y a plusieurs années, j'ai suggéré que l'influence du CMO de l'enseignement supérieur continuerait de s'étendre à l'ensemble de l'établissement. À certains égards, c’est le cas. Mais élargir ce rôle ne signifie pas concevoir une voie de leadership au-delà de ce rôle.
L'étendue du portefeuille n'est pas la même chose qu'un parcours de leadership.
L'élargissement des responsabilités d'un responsable marketing peut renforcer considérablement son rôle. De nombreux responsables senior du marketing et des communications contribuent déjà de manière significative à la stratégie institutionnelle et à la prise de décision de l'entreprise. Mais des portefeuilles plus larges ne préparent pas et ne positionnent pas automatiquement les dirigeants à des opportunités plus larges de leadership d’entreprise. Cela nécessite de concevoir le rôle pour faire progresser à la fois l’efficacité organisationnelle et le développement du leadership. Bien réalisée, la conception organisationnelle ne se limite pas à la manière dont le travail est effectué. Cela façonne également la façon dont les dirigeants se développent, les expériences qu'ils acquièrent et les opportunités qu'ils sont prêts à saisir.
En ce sens, la conception organisationnelle est aussi la conception du leadership.
Chaque rôle de haute direction est évolutif, intentionnellement ou non. Au fil du temps, les dirigeants s’améliorent dans le travail que leur rôle leur demande de faire à plusieurs reprises. Certains rôles créent de plus grandes opportunités d’exercer un jugement d’entreprise et de diriger l’ensemble de l’institution. Les organisations doivent avoir l’intention de concevoir des rôles qui cultivent ces expériences et, en fin de compte, les leaders qu’elles espèrent former.
C’est peut-être la question la plus importante à poser à votre institution. Pas simplement : « Comment pouvons-nous conserver notre CMO ? » mais « Quel type de leader ce rôle est-il conçu pour développer ? » Après tout, les organisations forment toujours des leaders. La question est de savoir s’ils le font intentionnellement ou par défaut.
