Professionnaliser la gestion des centres éducatifs n’est ni une option idéologique ni un geste de modernité. C'est une nécessité. C'est à cause de la complexité croissante de l'école, à cause des exigences réglementaires et organisationnelles, à cause de la diversité des étudiants, à cause du rôle central que jouent aujourd'hui les équipes pédagogiques et à cause de la pression qui s'exerce sur les centres. Et c’est aussi grâce à des preuves que personne ne conteste. La gestion influence de manière décisive la qualité d'un centre, son climat de coexistence, sa capacité d'amélioration et sa stabilité.
Cela dit, il convient de souligner que professionnaliser ne signifie pas nécessairement importer un modèle dans lequel le management serait un métier distinct de l'enseignement, comme c'est le cas dans certains pays. Cette approche a une force apparente, surtout lorsqu’elle s’appuie sur un fait réel. Dans trop de centres, il est difficile de trouver des candidats et, parfois, la direction finit par revenir à des personnes qui ne le recherchaient pas ou qui sont poussées à le prendre faute d'alternatives. Mais le remède ne découle pas automatiquement du symptôme. Et c’est ici que commence le vrai débat. Professionnaliser, oui, mais quelle professionnalisation, pour quel type d'orientation et, in fine, pour quel type d'école.
Une partie du problème est souvent décrite de manière trop simple. Personne ne se présente. La question devrait cependant être différente. Pourquoi personne ne se présente ? Et la réponse réside rarement dans le fait que le leadership soit éducatif. C’est surtout que le poste est devenu fonction de l’attrition. La surcharge bureaucratique, la gestion permanente des conflits, la pression de l'administration, les exigences croisées des familles et des enseignants, l'exposition publique à l'heure des réseaux sociaux, la responsabilité juridique et le manque de soutien efficace dans la vie quotidienne font souvent que la gestion d'un centre est plus une épreuve d'endurance qu'un exercice de leadership éducatif. Si, en outre, la rémunération du travail et la rémunération économique ne sont pas proportionnelles à cette exigence, le résultat est prévisible. Manque de candidats, rotation et projets interrompus.
Par conséquent, si l’on veut résoudre le problème, il convient de ne pas confondre l’objectif avec l’instrument. L'objectif est clair. Nous avons besoin d’un leadership solide, formé, stable, capable de promouvoir les projets des centres. L'instrument n'est pas prédéterminé. Et c’est là que je pense qu’il faut mettre l’accent. La gestion scolaire ne peut pas être comprise comme une simple figure de gestion. Une école n'est pas seulement une organisation qui gère des ressources et des horaires. C'est une communauté éducative qui enseigne, apprend, vit ensemble, inclut et construit la citoyenneté. Dans ce cadre, la gestion doit être avant tout une gestion pédagogique.
Cela signifie quelque chose de très spécifique. Un management professionnel doit connaître l’organisation, certes, mais aussi l’apprentissage. Il faut gérer la réglementation, certes, mais aussi comprendre ce qui se passe dans une classe. Il faut coordonner les équipes, certes, mais aussi pérenniser les processus d'amélioration. Il faut répondre aux problèmes, certes, mais aussi anticiper et planifier. Et, aujourd'hui, si l'on est sérieux, une direction doit être capable de mener un projet de centre cohérent avec des enjeux tels que l'inclusion, la coexistence, l'innovation méthodologique ou le renforcement du travail collaboratif des enseignants.
La professionnalisation ne doit donc pas se traduire par une séparation du management du monde enseignant, mais plutôt par la construction d’un parcours de management pédagogique exigeant et digne, alliant préparation, expérience, projet et évaluation. Ce n’est pas parce que vous êtes un enseignant que vous êtes prêt à diriger. Ce n'est pas le cas. Mais on ne peut ignorer qu’une direction ayant une ambition pédagogique doit comprendre l’école de l’intérieur.
La professionnalisation du management ne peut se réduire à déclarer qu'une formation est nécessaire. C'est nécessaire, oui, mais dans le cadre d'un itinéraire complet. Cet itinéraire devrait commencer par établir des exigences minimales en matière d’expérience en enseignement. Non pas comme un filtre corporatif, mais comme un gage d'une réelle connaissance du centre, de ses salles de classe et de ses équipes, de sa cohabitation, de sa diversité, de sa relation avec les familles et de sa culture professionnelle. À partir de là, la professionnalisation nécessite une formation initiale rigoureuse qui aborde sérieusement des compétences telles que le leadership pédagogique, la gestion d'équipe, la médiation des conflits, l'organisation scolaire, la réglementation, l'évaluation et l'amélioration, l'inclusion, la relation avec l'environnement et la capacité de planification stratégique. Un centre sans projet finit par être régi par l'urgence et une gestion sans outils finit par être traînée au quotidien.
En effet, lors de l'accès à la direction, la présentation d'un projet de centre doit être indispensable. Un plan d'action cohérent, avec des priorités claires, adapté au contexte, défendable devant la communauté éducative et évaluable dans son élaboration. Cette exigence introduit une différence essentielle. Accepter le poste n’est pas la même chose qu’assumer le leadership. Et ce n’est que lorsqu’il y a un projet que la gestion cesse d’être un patch et devient une fonction de transformation.
Aujourd’hui, même avec l’expérience, la formation et le projet, la réalisation reste un processus d’apprentissage continu. La professionnalisation doit donc être soutenue par une formation continue, un mentorat et des réseaux d’apprentissage. Accompagnement dans les premières années, échange d'expériences, travail collaboratif entre directions et espaces réels pour partager pratiques et problématiques. La solitude professionnelle est l’un des principaux facteurs d’épuisement professionnel et, en même temps, l’un des plus grands obstacles à l’amélioration.
Mais tout cela reste un discours si l’on n’aborde pas le point qui, en pratique, détermine l’existence ou non des candidats. Conditions de travail et conditions économiques. Sans une réduction effective de l’enseignement, sans un véritable soutien administratif, sans une simplification de la bureaucratie, sans une reconnaissance appropriée des rémunérations et sans un soutien institutionnel face aux conflits, tout modèle échoue. Car le problème n’est pas seulement que la direction est difficile. Le problème, c’est que c’est souvent insoutenable. Et quand tout son temps est consacré à la paperasse, la direction cesse de diriger pédagogiquement et se limite à éteindre des incendies.
Reste un dernier élément qu’il convient d’énoncer sans détour. La légitimité interne compte. Une direction qui aspire à mener un projet pédagogique a besoin de confiance. Et la confiance ne se décrète pas, elle se construit. Par conséquent, la procédure de sélection et de nomination doit garantir que la communauté éducative, à travers ses organes et mécanismes de participation, joue un rôle substantiel. Sans l’implication du corps professoral et sans un minimum de reconnaissance du centre, la direction reste une autorité formelle.
Bref, professionnaliser le management est indispensable. Mais professionnaliser ne signifie pas transformer les directeurs en managers ou séparer la direction de l'enseignement comme si cette déconnexion garantissait automatiquement la qualité. Ce dont nous avons besoin, c'est d'une direction professionnelle dotée d'un sens pédagogique, d'un leadership partagé, d'un soutien institutionnel et de conditions décentes. Parce qu’une école ne s’améliore pas simplement en la gérant. On l'améliore en le guidant, en l'accompagnant et en construisant une communauté. Et c’est précisément cela que devrait signifier la professionnalisation.
Miguel Soler
