L'année dernière, l'Université du Suffolk a lancé un programme de certificat de cybersécurité appliquée avec le SANS Technology Institute, un diplôme d'une valeur de formation d'environ 18 600 $ sans frais supplémentaires pour nos étudiants. Peu de temps après, nous avons lancé une nouvelle spécialisation interdisciplinaire en cybersécurité proposée conjointement par notre Collège des arts et des sciences et de la Sawyer Business School et avec des cours à la Suffolk Law School, intégrant la profondeur technique de l'informatique aux dimensions organisationnelles, stratégiques et juridiques du domaine. Nous sommes passés du concept au lancement en quelques mois pour les deux.
Dans le cadre de notre processus traditionnel d'élaboration de programmes d'études, ces programmes seraient encore soumis à un examen par un comité. Nous avons agi sur la base des données du Bureau of Labor Statistics des États-Unis, qui prévoit une augmentation de 29 % de la demande d'analystes en sécurité de l'information au cours de la prochaine décennie. L’opportunité était là et nous l’avons saisie.
Ce genre de vitesse ne devrait pas être exceptionnel. La falaise démographique n’est plus une projection. L’intelligence artificielle redéfinit les compétences que les employeurs attendent de nos diplômés. Les étudiants se demandent de plus en plus si un diplôme traditionnel vaut l’investissement. Nous ne pouvons pas attendre des années pour essayer de nouveaux programmes ; nous devons les lancer rapidement, mesurer ce qui fonctionne et réduire ce qui ne fonctionne pas.
Les universités comprennent certainement l’esprit d’expérimentation. Nous menons des expériences dans nos laboratoires de recherche et menons chaque jour un large éventail d’études, au cours desquelles nous testons des hypothèses, analysons les résultats et itérons. Mais lorsqu’il s’agit de programmation académique, nous évitons complètement la phase expérimentale. Nous délibérons longuement, construisons quelque chose de substantiel et espérons que cela fonctionnera. Nous avons de la R&D pour l’érudition, et maintenant nous avons besoin de R&D pour le programme lui-même.
Au Suffolk, nous avons formalisé cette idée de base dans quelque chose que nous appelons PILOT – Innovations pionnières en matière de résultats d'apprentissage et d'enseignement. Il s'agit d'un incubateur d'innovation académique qui fonctionne dans toutes nos écoles, conçu pour lancer rapidement de nouvelles initiatives, mesurer leur impact et ensuite décider (avec des données, et pas seulement un débat) si elles méritent une place permanente dans notre portefeuille.
Les initiatives PILOT se répartissent en trois catégories, chacune reflétant un type différent de pari institutionnel.
Le premier concerne les partenariats académiques, tels que le partenariat pour le programme de certificat en cybersécurité avec le SANS Technology Institute, un collège accrédité délivrant des diplômes qui propose une formation menant à la certification Global Information Assurance, l'une des qualifications les plus appréciées dans le domaine. En vertu de l'accord, les étudiants de premier cycle éligibles du Suffolk dans certaines spécialisations peuvent s'inscrire simultanément dans les deux établissements, en suivant des cours SANS qui comptent pour des crédits académiques pour leur diplôme du Suffolk tout en obtenant des certifications industrielles en cours de route.
La seconde concerne les innovations internes. Nous sommes sur le point de lancer une co-division en IA appliquée conçue pour s'associer aux spécialisations existantes dans des domaines tels que les affaires, le journalisme ou le droit. Cela n’apprendra pas aux étudiants à construire des systèmes d’IA ; cela leur apprendra à utiliser efficacement les outils d’IA dans presque toutes les spécialités disponibles.
Le troisième concerne les partenariats industriels. Un exemple ici est un programme de certification Workday qui nous permettra de délivrer des informations d'identification Workday Pro. Notre programme offrira une formation pratique, à votre rythme, sur les compétences de base en matière de logiciels d'entreprise, aboutissant à un examen de certification surveillé.
Nous avons lancé ces initiatives, entre autres, au cours de la première année de PILOT. C'est un rythme qui serait inimaginable dans des délais universitaires normaux. Chaque programme sera mesuré rigoureusement en fonction de l'intérêt des étudiants, de l'impact des inscriptions et des résultats en matière d'emploi. Si une initiative s'avère fructueuse, elle sera souvent intégrée au portefeuille académique permanent de l'université. Si cela ne fonctionne pas, nous y mettons fin. Rapidement. L’idée clé est que piloter une idée n’est pas la même chose que l’adopter de manière permanente, et que les structures d’approbation appropriées pour chacune sont, et devraient être, différentes.
Rien de tout cela ne fonctionne sans la confiance des professeurs, et cette confiance doit être gagnée de manière structurelle, et pas seulement rhétorique. Les professeurs siègent au comité consultatif de PILOT, déterminant les initiatives qui vont de l'avant et la manière dont elles sont évaluées. Mais la garantie la plus profonde réside dans ce qui se passe après la phase pilote : la plupart des programmes qui s'avèrent efficaces devraient passer aux cadres de gouvernance traditionnels de l'université, sous réserve du même examen et de la même approbation du corps professoral que tout changement de programme permanent. La piste expérimentale et la piste délibérative ne sont pas en tension. Ils fonctionnent en parallèle, chacun faisant ce qu'il fait de mieux : l'un optimisé pour la vitesse et l'apprentissage, l'autre pour les engagements à plus long terme.
Le Suffolk n’est pas le seul à reconnaître ce besoin. Partout au pays, les établissements expérimentent des moyens d’accélérer l’innovation académique sans démanteler les processus de gouvernance traditionnels. Un nombre croissant d'universités disposent désormais d'un vice-président pour l'innovation académique (ou d'un titre similaire). L'Arizona State University a construit toute une culture institutionnelle autour de la programmation adaptative ; sa charte rejette l'idée selon laquelle l'excellence requiert l'exclusivité et son unité EdPlus développe des programmes numériques innovants en partenariat avec l'industrie. Le réseau d'innovation académique de l'Université de Georgetown relie la recherche, la conception de programmes et le développement de programmes pour renforcer la capacité institutionnelle de changement. Ces efforts partagent la conviction que les approches traditionnelles de développement de programmes universitaires sont insuffisantes.
Pour les établissements qui envisagent une approche similaire, les ingrédients structurels sont simples : premièrement, créer un processus d’approbation léger qui accompagne et non remplace la gouvernance traditionnelle afin que les programmes expérimentaux puissent être lancés en quelques semaines plutôt qu’en semestres. Deuxièmement, définissez des indicateurs de réussite clairs avant le début de tout projet pilote : objectifs d'inscription, critères de satisfaction des étudiants et données sur les résultats en matière d'emploi qui détermineront si l'initiative gagnera une place permanente ou sera abandonnée. Troisièmement, impliquez les professeurs dès le départ, non pas comme des tampons automatiques, mais comme de véritables partenaires dans la décision sur les expériences qui valent la peine d’être menées. Et quatrièmement, intégrer une clause de temporisation. Un pilote sans date d'expiration n'est qu'un programme qui a ignoré le processus d'approbation.
Le meilleur moment pour expérimenter est avant d’y être obligé. Chaque institution a des programmes qu’elle aurait aimé lancer plus tôt et d’autres qu’elle aurait conservés trop longtemps. Pour les universités confrontées à un paysage changeant, le plus grand risque n’est pas de lancer quelque chose qui échoue. Il reste immobile pendant que le monde avance. La bonne nouvelle est que vous n’avez pas besoin de remanier l’ensemble de votre institution pour commencer. Vous avez juste besoin d’un programme, d’une mesure claire et de la volonté de l’annuler s’il ne fonctionne pas. Ce n'est pas de l'imprudence. C’est la méthode scientifique appliquée là où elle se fait attendre depuis longtemps.
