La planification stratégique dans l'enseignement supérieur prend traditionnellement deux années universitaires, impliquant des comités, des forums de campus et de multiples ébauches avant qu'une quelconque action ne soit entreprise. Cette approche renforce la légitimité, favorise un large soutien et laisse du temps pour des décisions réfléchies. Depuis des décennies, voire des générations, ce rythme mesuré constitue une force.
Cependant, ce processus délibéré est aujourd’hui devenu problématique pour de nombreuses raisons. Premièrement, le rythme du changement contemporain rend trop lente la planification institutionnelle étendue. Au moment où les décisions sont prises, bon nombre des variables critiques du campus sur lesquelles elles s’appuyaient ont déjà changé.
Deuxièmement, projeter sur les 10 à 25 ans que ces plans visent généralement à servir est, au mieux, un vœu pieux, alors que les changements dans le financement, les technologies, les médias, les carrières et la politique continuent de remettre en question les hypothèses fondamentales. La réflexion approfondie et la rapidité doivent être exploitées ensemble pour imposer des choix difficiles et s’adapter rapidement.
Troisièmement, l’enseignement supérieur américain est confronté à une combinaison de vents contraires démographiques, financiers et sociétaux comme peu de fois dans son histoire.
Ce qui fait un bon candidat pour un processus de planification plus rapide
Une planification rapide n’est pas adaptée à toutes les situations. Cela doit être pris particulièrement au sérieux lorsque l’accord du campus sur la manière de répondre aux pressions financières et académiques contradictoires ne peut plus être facilement maintenu. Il s’agit d’un nouveau réalignement qui est nécessaire, prometteur ou les deux.
Le succès dépendra de la dynamique organisationnelle actuelle. Cela nécessite un leadership sûr, la confiance du campus, une aisance à l’égard des critiques franches et une volonté de véritable facilitation du changement. Dans ces conditions, un calendrier compressé est réalisable. Sans eux, le rythme n’a aucune importance. Les pratiques qui rendent un processus plus rapide et efficace – notamment l’écoute directe, la définition honnête des priorités et un suivi visible – sont les mêmes facteurs qui construisent cette base en premier lieu, quelle que soit la rapidité avec laquelle une institution peut évoluer.
Construire le plan plus rapidement
La vitesse est également loin d’être la seule chose qui compte. Deux facteurs distinguent un processus efficace et rapide d’un processus simplement précipité.
Premièrement, la phase d’écoute doit être authentique – et à la fois plus courte et plus intensive que dans une planification stratégique classique. Cela signifie notamment écouter directement les personnes qui gèrent le travail quotidien. Mais il y a beaucoup à gagner en renonçant au processus commun de planification des campus, qui consiste à ce que chaque forum commence par une discussion ouverte. D'après mon expérience, très rapidement, la plupart des équipes de direction et des professeurs seniors peuvent identifier et s'entendre sur les principales forces, préoccupations et opportunités d'une école. Commencez à partir de là et laissez les autres examiner ces options. Ce processus rapide ne consiste pas à prétendre que nous recommençons ; il s'agit de permettre aux gens de contribuer, de manière organisée, à une compréhension commune.
Deuxièmement, fixez des limites définitives à ce que le régime couvrira. Un long processus peut, par sa seule longueur, ouvrir la porte à toutes les idées pour l'avenir d'une institution. Dans le cadre d'un processus rapide et plus court, vous êtes pratiquement obligé d'identifier les options qui comptent le plus. Une telle approche présente également un avantage crucial. Étant moins lourd et moins lourd, il est plus facile d'y revenir, plus facile de le mettre à jour plus tard et en fait plus facile de le laisser se dérouler, car la peur des résultats fixes qu'un processus à long terme peut générer, explicitement ou non, a disparu.
À quoi ressemble ce processus dans la pratique
Certaines institutions ont déjà adopté cette approche. Récemment, par exemple, Mackey Strategies a aidé l'Université de Tampa à développer les objectifs essentiels de son plan quinquennal grâce à une série de conversations intensives sur deux jours. Ces discussions ont été profondément éclairées par les groupes de discussion et les enquêtes quantitatives qui les ont précédées. Les données ont montré les nouvelles attentes et perceptions des étudiants, des perspectives d'admission et des anciens élèves de l'université. De plus, l’urgence était évidente, car au cours de ce siècle, l’université a radicalement changé. Il est passé de 3 500 étudiants de premier cycle à 11 500, a quadruplé son bassin de candidats à plus de 45 000 et a investi 1,06 milliard de dollars dans de nouvelles constructions. Parallèlement, les tendances nationales critiques, les changements à l’échelle de l’État et la concurrence régionale croissante ont exigé de repenser divers services et programmes.
Le point de départ des forces et des défis a été posé. Les équipes impliquées dans les discussions au cours de ces deux jours représentaient les affaires académiques et les bureaux des doyens, la direction du corps professoral, les admissions, l'avancement, le bureau du président et la vie étudiante. Le résultat change la façon dont l’université structure les programmes académiques et professionnels, alloue les ressources, investit dans les services aux étudiants et communique.
L’Université Tufts illustre l’autre moitié de l’argument : un plan conçu pour être révisé. Nous n'avons pas été impliqués mais avons suivi les travaux avec intérêt. Lorsque Tufts a lancé son initiative Beyond 175 en octobre 2024, elle s'est fixé un objectif d'un an pour prendre des décisions basées sur cinq piliers que le président avait définis, visant des objectifs spécifiques au sein de chacun, avec des propriétaires nommés.
Fidèle à la combinaison de clarté et de flexibilité que permet ce processus accéléré, le doyen de Tufts a noté que même un plan bien conçu pourrait être obsolète d'ici un an ou deux et que Tufts était prêt à en actualiser certaines parties au fur et à mesure de son déroulement. Tufts a publié la version finale pour commentaires en janvier 2026, ils étaient donc pratiquement sur la bonne voie pour leur rythme de prise de décision.
Ces deux exemples ont emprunté des chemins différents et ne sont pas les seuls exemples de planification accélérée des campus ces derniers temps. Chaque école a des besoins, une taille et des processus décisionnels différents. Mais la rapidité et des choix difficiles et éclairés peuvent aller de pair.
Comment une institution devrait-elle décider si elle doit essayer cela
Un processus plus rapide nécessite que l’intention et la clarté correspondent au désir de rapidité. Avant de continuer, les dirigeants doivent considérer les éléments suivants :
- Y a-t-il une raison concrète d’agir vite, ou la vitesse est-elle choisie pour elle-même ?
- L’institution dispose-t-elle de structures fonctionnelles et d’une confiance interne sur lesquelles s’appuyer, ou un calendrier plus rapide masquerait-il simplement des problèmes qui nécessitent plus de temps pour être résolus ?
- Le processus peut-il rester véritablement participatif à un rythme plus rapide, ou deviendra-t-il simplement hiérarchique ?
- Une fois le plan en place, y aura-t-il un moyen établi pour l’examiner, par exemple à une date fixe par l’intermédiaire d’un groupe de travail dédié, ou s’agit-il simplement d’une vague promesse de le faire un jour ?
Les institutions qui peuvent répondre honnêtement à ces questions tout en souhaitant aller de l’avant sont généralement les mieux adaptées à cette approche. Le modèle traditionnel n’est pas faux. Mais les réalités difficiles d'aujourd'hui posent la question de savoir si ce système s'aligne sur le monde auquel l'enseignement supérieur doit désormais répondre.
Une prise de décision rapide peut être bâtie avec succès sur la base d’une écoute approfondie. Cela peut permettre une puissante combinaison de conscience et d’engagement, de pivotement et de flexibilité. À notre époque, c’est là la voie du succès.
