Il y a un moment dans presque chaque réunion du conseil d'administration d'automne dans une petite université d'arts libéraux qui vous explique comment l'établissement envisage réellement les inscriptions. Le vice-président annonce la taille de la classe entrante. Si le nombre est élevé, il y a des applaudissements, et parfois du gâteau. Si le nombre est en baisse, il y a une sombre évolution des mesures de l’entonnoir et une promesse de visiter davantage d’écoles secondaires. Ce qui n’est jamais annoncé dans un drame comparable, c’est le nombre d’étudiants qui sont revenus. La rétention apparaît plus tard dans le deck, si elle apparaît, présentée comme une météo plutôt que comme une stratégie.
Je tiens à nommer ce modèle avec soin, car les personnes qui dirigent les bureaux d’admission dans les petites universités comptent parmi les professionnels les plus travailleurs de l’enseignement supérieur, et rien ici n’est une critique à leur égard. Le modèle est institutionnel et non personnel. Les petites écoles d’arts libéraux ont organisé leur argent, leur talent et leur énergie émotionnelle autour de l’acquisition d’étudiants, tout en traitant la rétention des étudiants comme une vertu qui prend soin d’elle-même. Cet arrangement avait un sens approximatif lorsque le bassin de jeunes de 18 ans augmentait et que la concurrence était principalement constituée d'autres petits collèges. Aucune de ces choses n’est plus vraie.
Commencez par la compétition, car elle a changé de caractère, pas seulement d'intensité. Les chiffres de l'automne 2025 du National Student Clearinghouse racontent l'histoire en deux lignes : les inscriptions au premier cycle dans les établissements publics de quatre ans ont augmenté de 1,4 %, tandis qu'elles ont diminué de 1,6 % dans les collèges privés à but non lucratif. Tandis que les petits privés diminuaient, les fleurons et les grands publics annonçaient des classes records ; l'Université du Connecticut, par exemple, a accueilli sa plus grande promotion de première année jamais vue, soit 6 550 étudiants, grâce à un recrutement agressif à l'extérieur de l'État. La Chronique de l'enseignement supérieur a récemment documenté la migration en miniature dans le Michigan, où les fleurons continuent d'éloigner les étudiants des petites écoles privées et régionales, et où l'Albion College a vu ses inscriptions chuter de 1 700 à 1 200 en cinq ans.
Le jeune de 18 ans qu'un petit collège courtise ne choisit plus principalement parmi des collèges similaires distants de 30 miles. Elle compare le collège à une division I samedi avec 40 000 personnes dans les tribunes, un collège spécialisé qui lui promet l'expérience d'un petit séminaire au sein de la grande marque, un centre de loisirs avec une rivière artificielle et un prix autocollant qui est souvent inférieur au prix net du petit collège avant que le produit phare ne lui offre un centime d'aide au mérite. Et les États insistent sur leur avantage : le système étatique de Pennsylvanie vient de s'engager à couvrir l'intégralité des frais de scolarité des étudiants à faible revenu de l'État après bourses, à partir de 2027. Une université du Nord-Est qui dépend des frais de scolarité recrute désormais sur la base d'un barème subventionné, et ce barème subventionné est très difficile à dépenser.
Pourtant, dépenser davantage est exactement ce que nous essayons de faire. L’analyse comparative la plus récente du RNL, datant de 2022, estime le coût moyen du recrutement d’un seul étudiant dans un établissement privé de quatre ans à 2 795 dollars, en hausse de 32 % par rapport à 2020, et ce, avant les remises institutionnelles, qui représentent la somme bien plus importante que nous dépensons pour persuader les étudiants admis de dire oui. Les données démographiques garantissent que la guerre des enchères s’aggravera. WICHE prévoit que 2025 sera l’année de pointe pour les diplômés du secondaire aux États-Unis, avec de fortes baisses précisément dans les régions où sont regroupés les petits pensionnats : environ 17 % de diplômés en moins dans le Nord-Est et 16 % de moins dans le Midwest.
Des centaines de petits collèges envisagent d'augmenter leur part d'un bassin en diminution face à leurs concurrents grâce au football, aux collèges spécialisés et aux subventions de l'État. Certains gagneront. Arithmétiquement, la plupart ne le peuvent pas, et cette tentative a ses propres pertes : chaque dollar investi dans les équipements et dans la course aux armements est un dollar retiré des choses qui valent la peine d'être choisies par l'université en premier lieu.
Parce que voici ce qui se perd dans la panique et ce que j’ai le plus envie de dire aux conseils d’administration avec lesquels je siège. Une petite école d’arts libéraux ne peut pas surpasser les grandes écoles, et elle devrait arrêter d’essayer, car elle détient un atout que le fleuron ne peut pas reproduire à grande échelle. Toute l’architecture d’un petit collège est une machine à se faire connaître.
Je dis cela en tant que diplômé du Haverford College. Le séminaire de première année où le professeur connaît votre nom dès la deuxième semaine. La conseillère qui remarque en octobre que quelque chose ne va pas parce qu'elle vous a appris, a déjeuné près de chez vous et a rédigé votre recommandation pour le programme d'été. La classe de 18 personnes où vous ne pouvez pas vous cacher, ce qui signifie que vous ne pouvez pas non plus disparaître. Les recherches de Gallup sur les résultats universitaires ont révélé que les diplômés qui avaient un mentor qui les encourageait, les professeurs qui se souciaient d'eux en tant que personnes et les professeurs qui les incitaient à apprendre avaient plus du double de chances d'être engagés dans leur travail et de prospérer dans leur bien-être des décennies plus tard, et que ce sont ces expériences, et non la sélectivité ou la taille, qui prédisaient une vie belle. Gallup a également constaté qu'un nombre déprimant de diplômés à l'échelle nationale déclarent avoir obtenu les trois. C'est le domaine d'origine du petit collège. Un collège spécialisé au sein d’une université de 35 000 étudiants en est une imitation ; la vraie chose, c'est ce qu'un bon petit collège fait par défaut.
Nous mettons le mentorat dans le viewbook et dans la visite du campus, c'est-à-dire que nous utilisons le fait d'être connu comme un argumentaire de recrutement. Ensuite, nous finançons le recrutement et affamons les connaissances. Dans les budgets que j'ai construits et reconstruits, la ligne ouverte des professeurs va à un contrat de marketing d'inscription, conseillant que les charges augmentent et que la conversation d'octobre qui aurait pris un étudiant de première année en difficulté n'a jamais lieu. Considérez ceci : si le produit distinctif d'un petit collège est la relation, alors la rétention n'est pas une mesure des services aux étudiants. La rétention est le produit qui fonctionne. L’attrition dans un petit collège d’arts libéraux n’est pas seulement une perte de revenus ; c'est la proposition de valeur qui échoue en public, une famille à la fois.
Et les revenus sont largement perdus. À l’échelle nationale, seulement 69,1 % des étudiants qui ont commencé l’université à l’automne 2024 ont été retenus dans leur établissement d’origine un an plus tard, et de nombreux petits collèges dépendants des frais de scolarité perdent 15 à 25 % de chaque classe de première année. L'arithmétique devrait réorganiser les budgets. Dans un collège qui rapporte 25 000 $ par étudiant, l'amélioration de la rétention en première année de 80 à 85 pour cent dans une classe de 400 élèves permet de maintenir 20 étudiants, soit environ 1,5 million de dollars au cours des trois années suivantes, sans acheter un seul nouveau nom de recherche. Remplacer ces revenus par le recrutement signifie trouver 20 étrangers supplémentaires sur un marché en déclin, payer 2 795 dollars ou plus pour chacun d'entre eux, les rabaisser quel que soit le taux exigé par la course aux armements, puis leur faire à nouveau face au même défi. Composés de revenus de rétention. Les revenus du recrutement doivent être rachetés chaque printemps, aux enchères, contre le produit phare.
Il ne s’agit pas d’une alternative théorique. Le Lebanon Valley College, un petit collège privé de Pennsylvanie, a enregistré son plus grand nombre d'inscriptions au premier cycle jamais enregistré à l'automne 2025 sans inscrire sa plus grande classe de première année ; il y est parvenu grâce à la rétention, y compris des gains spectaculaires en matière de persévérance parmi les étudiants noirs et latinos. Relisez-le : un record, obtenu en gardant les étudiants que le collège avait déjà choisis. Personne n'avait à battre Penn State lors du match de Penn State.
Alors pourquoi la plupart des petites universités sous-investissent-elles dans les meilleures entreprises ? La réponse honnête est organisationnelle, et je dis cela en tant que personne qui construit ces organigrammes pour gagner sa vie. Le recrutement a un propriétaire, un vice-président avec un personnel, un système logiciel de gestion de la relation client et un numéro dont ils sont responsables. La fidélisation est notoirement l’affaire de tous, ce qui signifie en pratique que ce n’est le budget de personne. Ses victoires sont invisibles, car le sophomore qui reste ne génère aucun communiqué. Ses échecs sont diffus, répartis dans le conseil, l’aide financière, les cours d’introduction, la santé mentale et l’appartenance, de sorte qu’aucun dirigeant ne répond jamais du chiffre composite. Les tableaux renforcent cela en célébrant la classe entrante et en notant simplement celle qui revient. Nous n’avons pas explicitement décidé de privilégier l’acquisition plutôt que la fidélité, mais nous avons construit une structure qui ne peut s’empêcher de le faire.
Le correctif n’est pas le fruit d’un groupe de travail, et Dieu sait que ce n’est pas un autre tableau de bord. La solution consiste à traiter la rétention de la même manière que nous traitons le recrutement : un propriétaire doté d’une réelle autorité, un budget proportionné aux dépenses d’acquisition et un nombre que le conseil d’administration examine avec la même intensité qu’il apporte aux dépôts d’inscription. Concrètement, cela signifie financer la machinerie peu glamour de la notoriété. Conseiller des charges qui permettent une relation réelle plutôt qu'une transaction d'enregistrement. Des cours passerelles repensés dans les départements où les étudiants de première année échouent. Aide d'urgence qui résorbe un solde de 700 $ qui empêche un étudiant de s'inscrire rapidement, avant que ce solde ne se transforme en un report d'inscription d'un semestre ou plus.
Et cela signifie viser l’arme du rabais vers l’intérieur : un collège qui dépensera 8 000 $ en aide supplémentaire pour gagner un étranger devrait être au moins aussi disposé à dépenser une partie de cette somme pour garder un étudiant de deuxième année dont la situation familiale a changé, parce que l’étudiant de deuxième année est une quantité connue qui nous a déjà choisis une fois. Et le départ de cet étudiant indique à tous les autres étudiants présents dans sa salle que la promesse sur la brochure a une date d'expiration.
Permettez-moi d’admettre que cet argument n’est pas. La rétention n’est pas infinie ; une université d’arts libéraux d’élite détenant 92 pour cent de ses étudiants de première année n’a plus beaucoup de pouvoir à exploiter, et personne ne devrait prétendre que les programmes de persévérance peuvent entièrement compenser une baisse régionale de 17 pour cent du nombre de diplômés du secondaire. La rétention ne devrait jamais non plus signifier un abaissement des normes académiques afin que personne ne puisse partir, ce qui serait une trahison des résultats des étudiants déguisée en préoccupation pour eux. Et le recrutement compte toujours ; la porte d'entrée ne peut pas être négligée, seulement redimensionnée. L’argument est plus étroit et, je pense, plus difficile à échapper : pour le collège d’arts libéraux médian dépendant des frais de scolarité, en concurrence avec l’échelle subventionnée, le dollar marginal achète désormais plus d’inscriptions lorsqu’il est dépensé pour garder les étudiants plutôt que pour les trouver, et nos budgets sont alloués comme si le contraire était vrai.
Il y a aussi un argument de mission qui se cache dans l’argument financier, et il peut avoir plus d’importance. L’étudiant qui part après la première année n’est pas une vente perdue. C'est une personne que le collège a recrutée avec la promesse d'être connue, et son départ signifie généralement que la promesse n'a pas été tenue. Une petite université qui déploie son ingéniosité par la porte d’entrée pendant que la porte latérale s’ouvre a confondu croissance et santé, et dans la décennie à venir, avec au moins 16 universités à but non lucratif ayant fermé leurs portes rien qu’en 2025, ces deux choses se sépareront de manière décisive.
La santé d’une petite université d’arts libéraux ne ressemblera pas à celle d’une plus grande classe d’étudiants de première année éloignée du fleuron. Cela ressemblera à une ligne d’inscription plate, maintenue stable par les étudiants qui sont restés parce que cela en valait la peine, dans un établissement qui a finalement financé ce pour quoi il a été construit. Le président d'Albion, Wayne Webster, a donné un nom à ce type de santé peu familier : « Le plat est la nouvelle croissance ».
Il a raison, et cette expression mérite d’être plus qu’un slogan de survie. Flat, c'est à quoi ressemble le gain lorsque le prix n'est plus de taille. Les universités qui comprendront cela en premier et déplaceront l’argent en conséquence seront celles qui seront toujours là, encore petites et qui continueront à faire connaître leurs étudiants, longtemps après que la course aux armements aura emporté le reste.
