Je n'ai jamais compris pourquoi davantage de dirigeants n'utilisent pas l'expertise qui se trouve juste devant eux. Ma solution à presque tous les problèmes est de trouver la personne la plus intelligente possible qui possède une certaine expertise dans le problème que j'essaie de résoudre et d'emprunter son génie. Ainsi, lorsqu’une collègue de mon université a publié un article de revue de droit directement lié à un problème administratif dont j’étais chargé de traiter pour l’université, j’ai fait ce qui semblait évident : je l’ai lu attentivement et je lui ai envoyé un e-mail pour lui demander si elle avait le temps de parler.
Après cette conversation, ma collègue s’est véritablement engagée dans la résolution des problèmes pertinents sur le campus, apportant ses connaissances à un travail dont elle aurait tout aussi bien pu se démarquer et critiquer. J'ai dirigé suffisamment d'experts pour savoir que ce n'est pas la norme.
Ce que j'ai réalisé, c'est qu'accéder à l'expertise de quelqu'un ne permet pas seulement de résoudre un problème. Pour les personnes brillantes, hautement autonomes et stimulantes dont dépendent les organisations du savoir – professeurs, ingénieurs seniors, avocats, concepteurs, chercheurs – il s'agit d'un acte de leadership fondamental. Peut-être le plus important.
Pourquoi le leadership standard échoue si souvent avec les experts
Ces experts représentent les personnes les plus concernées par toute organisation du savoir. Bien menés, ils produisent une valeur disproportionnée ; mal menés, ils deviennent le problème le plus coûteux de l’organisation. Ils deviennent désengagés ou corrosifs. Ou alors ils partent tout simplement.
Les conseils standards en matière de leadership échouent auprès des experts. L’établissement de relations traditionnelles semble condescendant. Offrir une autonomie sans engagement se lit comme de l’indifférence. Louange de quelqu'un qui ne respecte pas les terres comme du bruit. Les platitudes ou les appels à des assemblées publiques ou à des comités pour étudier un problème peuvent être pires que rien, car les experts peuvent faire la différence entre la performance et l'action réelle. Les dirigeants concluent souvent que ces personnes sont simplement des cinglés difficiles et brillants et des génies toxiques. Mais ce qui se passe en réalité, c’est que vos collaborateurs les plus performants procèdent à une évaluation spécifique et tout à fait rationnelle pour savoir si vous avez la capacité de les diriger.
La question qu’ils se posent n’est pas de savoir si vous êtes un bon leader dans l’abstrait. Il s'agit de savoir si vous comprenez suffisamment bien leur travail pour les voir avec précision – et si votre évaluation de ce qu'ils font signifie donc quelque chose.
Le seuil épistémique
La plupart des dirigeants n’ont jamais pensé à la confiance de cette façon. On nous a appris à considérer la confiance comme relationnelle, fondée sur la cohérence, la transparence et le suivi. Tout cela compte encore pour les experts, mais ce n'est pas suffisant. Avant même que la confiance relationnelle puisse commencer à s’accumuler, il y a un seuil épistémique à franchir.
Au début de ma carrière, avant d'avoir un cadre pour tout cela, j'ai appris cela à mes dépens. J'étais le doctorant fraîchement embauché. dans une entreprise de design et de technologie. J’étais l’universitaire tête pensante que d’autres toléraient mais n’avaient pas vraiment confiance. Ensuite, j'ai fait quelque chose qui les a impressionnés : j'ai extrait des années de demandes d'aide de clients et je les ai analysées de la même manière que j'analyserais des données de recherche, en traitant un problème commercial pratique comme un problème scientifique.
Soudain, des collègues qui étaient sceptiques quant à ce que j’avais proposé ont été prêts à suivre mon exemple. Plus étonnant encore, ils m'ont fait confiance pour diriger non seulement les questions de recherche, mais aussi les décisions de conception et la gestion de projet, des choses sur lesquelles j'étais honnêtement moins qualifié pour peser. La crédibilité que j'avais établie dans un domaine m'a donné une position dans d'autres. C'est le mécanisme qui fonctionne dans une organisation axée sur l'expertise : vous démontrez que vous comprenez le travail et les gens vous accordent une confiance qu'ils n'auraient pas accordée autrement.
J'ai maintenant observé ce mécanisme se déployer sur trois décennies et trois organisations très différentes : un cabinet de conseil, une start-up technologique et une université de recherche. Dans chaque contexte, le moment où un leader faisait preuve d’un véritable engagement envers ce qu’un expert faisait réellement – non pas d’intérêt, pas d’éloges génériques, mais une réelle compréhension – était le moment où la relation changeait. Le changement n'est pas toujours dramatique ; en fait, c'est souvent subtil, mais ce qui se passe à ce moment-là, c'est que l'expert, votre employé très performant, cesse de se retenir. Ils cessent de considérer le leadership et l’administration comme des personnes avec lesquelles il faut naviguer et commencent à les traiter comme méritant de s’engager pleinement.
Un de mes amis les plus proches étudie le fonctionnement réel des organisations. Elle comprend profondément toutes les règles tacites et la manière dont le pouvoir évolue réellement. Elle est également mère d'enfants proches de mon âge, ce qui signifie que la moitié de nos conversations ont lieu entre les transferts scolaires ou en attendant le début d'une production théâtrale pour enfants, et le reste se produit parce que je l'appelle chaque fois que je suis coincé. Il ne s'agit pas d'une performance symbolique d'humilité : je l'appelle parce que ses connaissances me rendent meilleur et qu'elle sait des choses que je ne connais pas. Traiter l’expertise qui vous entoure comme une ressource plutôt que comme un titre à applaudir et à mettre de côté n’est pas une technique. C'est une façon d'être et cela nécessite de l'entretien.
Comment gagner la confiance des experts
- Faites le travail intellectuel avant de demander quoi que ce soit. Lisez le journal. Comprendre la base de code. Apprenez la jurisprudence. Ne pas démontrer que tu l'as fait mais pour en fait fais-le. Cette population dispose de détecteurs finement calibrés en termes de performances par rapport à la substance, et elle connaîtra la différence. Le but n’est pas de signaler un engagement. Le but est d’être engagé.
- Lorsque vous reconnaissez une expertise, soyez précis. Ne vous contentez pas de dire : « Excellent travail ». Au lieu de cela, dites quelque chose comme « L'argument que vous avez avancé dans la troisième section a changé ma façon de penser à X. » L'éloge générique de quelqu'un sans se lever est pire que le silence. Une reconnaissance spécifique de la part de quelqu’un qui comprend manifestement le travail est ce dont cette population a le plus besoin.
- Traitez votre propre crédibilité comme quelque chose qui s’érode. Ce n’est pas un titre que vous gagnez une fois et que vous pouvez dépenser indéfiniment. Les dirigeants qui échouent auprès de cette population ont souvent eu une véritable réputation à un moment donné, mais ils ont arrêté de faire le travail pour la conserver – par exemple le doyen qui n'a pas publié depuis une décennie. Reconnaissez que les critères selon lesquels ces experts vous jugent ne disparaissent pas lorsque vous arrêtez de faire le travail.
Les experts de votre organisation n’attendent pas un meilleur manager. Ils attendent quelqu'un qui comprend suffisamment bien ce qu'ils font pour les diriger : pour les voir avec précision, les défier de manière crédible et gagner le genre de confiance qui ne peut être attribuée ou assumée.
