Les 7 silos de responsabilité (avis) - Entraid'tudiants

Au cours des deux dernières décennies, j'ai passé d'innombrables heures à voyager pour assister à des conférences sur l'éducation, à siéger dans des salles de conseil d'administration d'universités et à participer à des panels politiques partout au pays. Dans toutes les salles, le même mot est lancé comme une panacée aux défis de l’enseignement supérieur : responsabilité. Mais presque personne n’est d’accord sur ce que cela signifie réellement. Depuis No Child Left Behind, le terme domine la politique éducative, la définition dépendant entièrement de la personne à qui vous la demandez.

Un économiste de l’enseignement supérieur entend le mot « responsabilité » et réfléchit aux salaires des diplômés, aux salaires de départ et au coût par diplôme. Un directeur d’évaluation entend le même mot et imagine les résultats d’apprentissage des élèves, les résultats des rubriques et la croissance intellectuelle. Un accréditeur l'entend et s'attend à la conformité réglementaire, aux normes régionales et à l'examen par les pairs.

Malheureusement, il ne s’agit pas là d’un simple débat sémantique inoffensif. Le sens compte en matière de politique et de gouvernance, et lorsqu’un concept ambigu devient la pierre angulaire de la politique publique, les institutions finissent par essayer de satisfaire simultanément toutes les interprétations, à un coût énorme.

Le résultat final est un paysage complexe marqué par ce que j'ai appelé les sept silos de responsabilité. À une époque de restrictions budgétaires et d’exigences réglementaires croissantes, surmonter ce paysage difficile pourrait faire la différence entre la stabilité institutionnelle et une nouvelle série de coupes budgétaires difficiles – ou pire encore.

3 forces qui séparent votre institution

Pour comprendre pourquoi la responsabilité demeure un concept ambigu, nous devons reconnaître les trois sphères sociales distinctes qui tirent les établissements postsecondaires dans des directions différentes.

L'État : Les gouverneurs, les législateurs et les conseils d’administration des États souhaitent le respect de la réglementation, un alignement sur les besoins locaux en matière de main-d’œuvre et des résultats de financement axés sur la performance. Ils considèrent votre université comme un service public qui doit former efficacement des travailleurs qualifiés tout en réduisant les coûts.
Le métier : Les professeurs, les accréditeurs et leurs pairs universitaires se soucient de la rigueur académique, de la recherche, de la gouvernance partagée et de l’apprentissage des étudiants. Ils ont tendance à considérer l’éducation comme un parcours intellectuel qui renforce la démocratie, et non comme une transaction commerciale individuelle.
Le marché : Les étudiants, les parents et les employeurs souhaitent un retour financier sur investissement. Ils examinent le placement, le salaire de départ, les frais de scolarité et la dette post-diplôme. Si vos diplômés ne décrochent pas rapidement des emplois bien rémunérés, les défenseurs du marché prétendent que votre établissement est en faillite.

Chaque groupe mesure ce qui lui tient le plus à cœur, et lorsque ces trois sphères entrent en collision, les dirigeants se retrouvent coincés entre les deux. Si vous vous concentrez uniquement sur les données salariales, les professeurs vous accusent de diriger une école de métiers. Si vous vous concentrez uniquement sur la théorie académique, les législateurs menacent votre budget. Vous finissez par essayer d’équilibrer à la fois le retour sur investissement économique, les mandats juridiques et la profondeur éducative sans un cadre clair pour résoudre les tensions.

Les 7 silos

Au fil du temps, cet exercice d’équilibre a produit un ennemi bien trop familier de l’efficacité : un écosystème de silos de spécialisation au sein de l’académie pour gérer les demandes concurrentes.

Évaluation : mesure les résultats d'apprentissage des étudiants au niveau du cours et l'efficacité de l'enseignement.
Accréditation : Gère les normes de qualité régionales et spécifiques au programme.
Recherche institutionnelle : gère les rapports obligatoires au niveau des États et du gouvernement fédéral ainsi que les statistiques d'inscription sur les campus.
Efficacité institutionnelle : suit les plans des unités administratives et les mesures opérationnelles pour relier la budgétisation, la planification et l'évaluation dans toute l'université.
Mesure pédagogique : se concentre sur la théorie psychométrique et la conception de tests standardisés.
Évaluation pédagogique : mesure l’impact de programmes ou d’initiatives spécifiques financés par des subventions.
Politique publique : suit les mandats législatifs et les exigences de gouvernance de l’État.

Chacun de ces sept domaines a formé sa propre association nationale, ses propres revues scientifiques et son vocabulaire interne. En conséquence, chacun fonctionne comme un domaine distinct plutôt que comme partie d’un tout partagé. Pour les institutions qui équilibrent déjà des budgets serrés, les coûts peuvent être élevés.

Le personnel universitaire capture les mêmes données plusieurs fois et les rapporte à différentes agences dans différents formats, perdant ainsi du temps et des ressources, comme nous le constatons avec les collèges qui se démènent pour répondre à la nouvelle exigence du Supplément d'admission et de transparence des consommateurs, qui exige des années de données désagrégées couvrant les admissions, l'aide financière, les GPA et les données démographiques des étudiants.

Un rapport soumis aux législateurs des États pourrait utiliser des définitions de la réussite des étudiants qui contredisent les données compilées pour un organisme d'accréditation, menaçant ainsi la crédibilité de l'établissement. Les professeurs cessent de considérer la responsabilité comme un outil d’amélioration et commencent à la considérer comme un fardeau de cocher des cases – ne cherchez pas plus loin que l’état actuel des résultats d’apprentissage, comme l’explique Hollis Robbins dans son Substack.

De la fragmentation à l'intégration

Il ne doit pas nécessairement en être ainsi. Les universités peuvent lutter contre la fragmentation fonctionnelle et l’ambiguïté de la responsabilité. L’enseignement supérieur n’est pas le seul secteur à avoir des difficultés avec l’efficacité interdépartementale ; les institutions peuvent emprunter auprès d’industries devenues adeptes de l’intégration.

Voici quelques solutions axées sur le processus :

Mettez en place une équipe de données interfonctionnelle, réunissant vos pistes en matière de recherche institutionnelle, d'évaluation, d'efficacité institutionnelle, de veille économique, d'accréditation et de politique publique au sein d'un seul conseil. Assurez-vous qu’ils s’accordent sur les définitions avant que quiconque ne collecte une seule métrique.
Créez des mesures de retour sur investissement équilibrées, combinant les résultats de carrière, les gains d'apprentissage et la mobilité sociale en un seul score. Ne laissez pas les critiques externes vous imposer un choix entre les statistiques salariales et la profondeur de la formation.
Apprenez à votre équipe à traduire entre les divisions. Formez vos analystes de recherche institutionnels à comprendre les rubriques d’évaluation. Apprenez à vos coordinateurs d’évaluation comment fonctionnent les formules de financement de l’État.
Utilisez des outils de données modernes. Déployez des plates-formes d'entreprise pour extraire automatiquement les données entre les départements, réduisant ainsi les rapports en double et faisant gagner du temps à votre personnel.

Et voici quelques solutions axées sur la structure :

Unifier le leadership en plaçant la recherche institutionnelle, l’efficacité institutionnelle, l’évaluation et l’accréditation sous la responsabilité d’un seul dirigeant, par exemple un vice-recteur à la stratégie institutionnelle. Ajoutez des « agents de liaison responsables » au sein des unités académiques qui relèvent localement mais entretiennent une relation en ligne pointillée avec ce leader.
Centralisez votre infrastructure de données en créant un entrepôt de données unique qui héberge les rubriques d'apprentissage, les résultats d'emploi après l'obtention du diplôme et les chiffres de conformité de l'État, afin de servir de source unique de vérité pour l'établissement.
Établissez un comité directeur permanent composé de directeurs de différents silos pour régir les actifs de données institutionnelles et résoudre les définitions contradictoires.
Créez des opportunités de « double-dipping » en formant vos équipes à signaler les chevauchements de reporting et à utiliser les mêmes données pour plusieurs agences. Un bon rapport sur les résultats des étudiants de première génération peut servir aux subventions fédérales, aux mesures de financement de l'État et aux examens d'accréditation régionaux. Demandez aux dirigeants de transmettre ces exemples de licenciements aux agences d'État externes et aux organismes d'accréditation pour faire pression en faveur de règles de reporting plus simples et combinées.

Le choix

La responsabilité dans l’enseignement supérieur ne va pas disparaître, et elle ne devrait pas disparaître. Mais pour que cela fonctionne, nous devons comprendre la toile enchevêtrée que nous avons tissée. Partout au pays, les universités sont prises dans le même piège. L’ambiguïté de la responsabilité permet à sept silos isolés de dicter des stratégies de données contradictoires qui drainent systématiquement les budgets, épuisent les professeurs et rendent les dirigeants des campus vulnérables aux demandes concurrentes du marché, de l’État et de la profession.

Le problème s’étend à l’ensemble de l’écosystème postsecondaire, mais le chemin vers une solution commence localement. En prenant le contrôle du discours sur la responsabilité par le biais de changements structurels et de processus, les dirigeants peuvent transformer la conformité d'un exercice réactif de vérification des cases en un moteur de stratégie institutionnelle.

Comme le dit le dicton commercial courant : « Ce qui est mesuré est géré ». Mais une vérité plus profonde est la suivante : « Ce qui est unifié est compris. » L’enseignement supérieur ne peut plus se permettre de traiter la responsabilité comme un fardeau fragmenté, école par école. La voie à suivre nécessite d’abattre ces murs, d’aligner les indicateurs et de diriger avec une vision unifiée du succès.